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文化之殤

今年大部分时间都在外面做具体的项目或进行售前项目方案支撑，上半年花了一些时间推广公司的项目管理工具和研发流程，虽然还存在诸多不足，但是也逐步开始走向正轨。今年在外面做项目给我感受最深的还是公司当前的文化之痛，给我感受最深的就是很多大的集团和企业的文化建设已经逐步开始互联网化和足够的开放和包容，而类似我们这种小公司反而是不太注重文化建设，虽然公司小但是却积累了诸多的文化陋习，离真正的互联网文化越来越远。

或许有些问题不是单纯的企业文化和团队建设方面的问题，也涉及到公司本身的研发流程，涉及到我们的绩效评估和激励制度，但是团队本身文化对于整个团队建设，团队成员的成长，团队核心竞争力的提升会起到至关重要的作用。特别是近期又开始出现的人员流失和团队归属感丧失都在提醒我们究竟是哪里出了问题？只有真正找到核心问题才可能有方法去转变思维，寻求改变。

一些老员工逐步脱离一线核心业务和技术领域，或者说已经思考在公司如何养老？这种可能在大企业发生的毛病不代表不会在中小企业发生。那这种现象出现的原因究竟在哪里？主要来看可能包括多个方面，其一在最初的核心骨干层选择的时候没有严格把控，导致了后面的问题；其二是公司在利益共享上把老员工的心伤了，看不到自己贡献的实际收益；其三本身生活和家庭的原因导致精力不足，确实无法长期战斗在一线。估计还有其他原因，但是关键问题还是老员工拿着高薪酬无法起到表率作用的时候，对整个团队价值观带来的负面影响。本来可能是一个点上的小问题，但是这种消极或抱怨情绪本身可能快速传播。

还有一些核心技术人员，做了几年技术下来，可能都不想做技术了，都想做管理。这估计也是大多数人的职业发展期望，我们本身也是希望核心骨干人员能够成为独当一面的优秀管理者，但是真正要成为一个合格的技术管理者面临两大问题要解决。首先是你必须能够管理好自己，有基本的沟通，协同，项目管理基本技能，这些可以统称为管理意识；其次是你需要能够把团队里面的新人逐步培养起来，新人能够独立承担你原来做的工作和任务，以逐步形成人员梯队。但是我们很多老员工这两方面的能力都不具备，他们希望独自工作而不是团队奋战，他们可以是一个独立的优秀技术人员，但是却很难是一个真正优秀的团队教练。

几年前做现场项目就发生过我们在客户现场遇到紧急的bug要修复，反馈到后方开发团队需要当天紧急解决和发布的时候，我们后方的开发人员可以理直气壮的告诉你下班了，有问题明天解决。这个问题本身还不只是前后方两个项目经理先后平级无法制约的问题，更加重要的还是我们的奖惩和绩效评估制度无法真正落地，不要期望任何人都能够积极主动，但是至少应该让每个人清楚的知道惩罚的代价。还有任何一个团队，团队成员身上发生的问题，往往都会体现到团队管理者的管理能力和管理风格。兵熊熊一个，将熊熊一窝，我们本身的项目经理如果就出现问题，没有基本目标和客户意识，没有做好日常的项目管控和团队培养，那么下面的人出现这种反应也不足为奇。

工作这么多年，经常还需要战斗在第一线，这至少也说明了我们当前团队本身的人员梯队没有形成，我们在团队建设中培训的欠缺。这个一方面是跟SOA领域本身的复杂度有关系，但是另外一方面也说明了真正要培养一个出色的现场项目经理并不是一件容易的事情。这已经不再是单纯的业务和技术能力，而是一种综合能力的体现。产品线有明确的业绩考核指标和经营压力，也间接导致了团队本身不可能花太多时间在人力资源储备和人员循序渐进的培养上面，那当我们面临的是项目型工作的时候，始终都将面临资源瓶颈问题。

新员工入职后的培训，这个公司最近一两年一直做的不好，最近做项目接触了很多大公司还是相当重视这块内容。这种培训的意义和作用还是相当大，一个是了解公司的发展历程和产品，我们做项目的思路，基本的客户意识；一个方面就是企业和团队文化的宣贯，越是小公司往往越应该重视这块的企业文化建设。我们很多新员工一招聘入职就进项目，很少有对公司文化的了解，自然更加谈不上认同，那么他们可能一开始就缺乏基本的公司和团队归属感。这也是导致新员工入职不久就出现流失的一个重要原因。

前些日子关于公司研发项目管理工具的执行，对其中一个项目经理进行了问责，但是遇到两个问题，一个是项目经理本身并不意识到自己有问题，一个是更加高层领导回复邮件两边安抚装老好人。一个最简单的事情真的是让自己也心灵一惊，细想一下自己对下面的团队有时候还不是一样的没有明确的管理准则而左右腾挪呢？所有陋习的积累绝对不是一天两天形成的，而且这些陋习往往我们已经潜移默化到自己的身上和管理行为上，这往往才是最可怕的事情。公司一发展壮大，你往往就发现诸多问题都暴露出来，而要解决这些问题关键还是我们的核心管理团队要加强自我培训和学习，先在管理团队层形成明确的管理规则和方法，才谈得上分级落实。很多时候公司执行力下降，都是在我们的核心管理层人员执行力和管理风格上出现问题。

决定不奖励后进是最后想谈的一点，前些年公司开展严格的按产品线经营业绩核算进行项目奖和年终奖的发放，但是到了最后发现没有赢利的产品线我们还是发放了奖励，这就是一个相当要命的问题。任何时候都不能因为工作辛苦努力得到奖励，有产品经营思路那就应该形成优胜劣汰的机制，如果是纯粹的产品研发，那我们可以设定独立的产品研发项目，设定目标和输出准则。很多时候我们项目辛苦而没有赢利，往往只有两个原因，一个是我们在投标报价的时候出现问题，没有做充分的项目成本核算；还有一个就是我们团队本身的能力和效率出现问题，在项目执行中出现大量的返工和无效工作量，或者就是这种产品或项目在当前激烈的竞争下已经没有存在的必要。我们在管理策略上越是鼓励后进或搞平均，越是形成一种大锅饭文化而丧失激情。包括我们不鼓励或者更加应该惩罚各种因为自身责任意识缺乏导致的大量返工和加班文化，用微软的一句话就是一定自己吃自己的狗食，而不是让整个团队为你买单。

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