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Scrum文化问与答

Dominik Maximini对使用Scrum的组织在文化方面做了研究。他将研究成果发布在《Scrum文化》一书中，书中还包括了实施Scrum的原则以及如何应用这些原则的建议，并且还有Scrum转型的案例分析。这本书的页面提供了目录和一个章节样例的下载链接。

InfoQ采访了Maximini，讨论了Scrum文化的研究以及从研究中得出的结论、如何使用Scrum来实施Scrum、建立敏捷实施的一种紧迫感，以及组织坚持变革的技巧，使得他们嵌入到组织文化中。

InfoQ：是什么原因让您决定写一本关于组织文化的书呢？

Maximini ：作为Scrum教练，在我每日的工作中，总是遇到Scrum实施失败的案例。参与的人们经常陈述他们失败的首要因素是“企业文化”。与上层经理谈话时发现，当他们开始引入敏捷方法时，常常不知道他们在做什么。他们只看到上市时间有所改进，但却未能注意到影响整个企业的、意义深远的变化。可惜的是，并没有全面的著作能让我推荐给他们的。他们必须信任我的话，但通常却没有。所以我决定做一些认真的研究，并发表一本精装书，提供“更重”的内容。

InfoQ：您的书中提到理解文化始于Scrum的词汇及所使用的术语。您可否给一些例子说明为什么这很重要？

Maximini ：对某些人来说，实践Scrum这点就不难让人理解，因为这是自然使用的单词。然而，当你遇到不熟悉这个框架的人，这件事情就完全不同了。当你开始使用Scrum习语，例如产品负责人、Scrum Master、Sprint？完成定义（Definition of Done）、障碍（Impediment）等等，他们就会开始问“那是什么？”如果你仔细看Scrum提出的这些单词意思，基础概念的重要性就变得明显了。为什么这些角色都是“奇怪”的名字是有原因的，为什么迭代不只是叫迭代也是有原因的。新的名字迫使你考虑他们的意义。一旦你意识到产品负责人就是负责一个产品，那么这个角色隐含的很多意义就变得清晰了。另外，如果这个“新的世界地形”已经充满了意义，就很难把现有传统概念的角色对应到“新的世界”。例如，一名“项目经理”很难找到他的位置，他介于Scrum Master、产品负责人和开发团队之间。

InfoQ：您可否简要描述一下你是如何研究Scrum文化的吗？

Maximini ：我读了大量的Scrum书籍，直到我发现大多数作者对企业文化都没有什么线索，只谈论他们个人的经验，而不是科学的研究。所以证据薄弱。接着我读了很多有关组织文化的书，并寻找“主导性”的定义。我发现没有任何像“单一主导的定义”，因此我最终做出决定，这就是我想要实现的：业务上下文中Scrum文化的定义。在这点上，我了解Scrum和组织文化，但并没有任何有关Scrum文化方面的数据，所以我不得不自己进行研究。幸运的是，我已经了解了不同的调查问卷，选择了主导性的一个，添加一些重要的文化元素来改进这个问卷，并在不同的Scrum大会和邮件列表中做调查。一旦有超过200份合格的结果，我就和卓越的统计学家一起验证这些结果。接着，经过了三年的工作，很明显，这些实际上就是Scrum 文化。

InfoQ：在研究中，您得出结论“让Scrum组织在一起的强粘剂被描述为：忠诚、互相信任以及承诺(…)”。可否提供一些例子？

Maximini ：不管是否使用Scrum，希望每个人都有这样的例子。如果你曾经在运行良好的团队工作过，你就会体验到。人们彼此完全信任，仿佛彼此之间是一体的，而不是各自独立的，并且如果有必要，他们在晚上和周末也会一起挥洒汗水。在这样的一个团队氛围中，大家感到非常忠诚于团队，因此也会对项目和雇主忠诚（按照这样的顺序）。对任何团队的方法都是这样。Scrum非常专注团队、忠诚、信任以及承诺，这就自然而然成为了文化元素不可缺少的部分。

InfoQ：从研究中得出的另一个结论是在Scrum团队中的大多数人都是内在激励的。您可否详细阐述一下是什么导致了这一结果？

Maximini ：也许是我错了，但我不认为是什么原因导致的。我认为人们生下来就是这样的方式。人们热衷思考并带来想法。你可以从你的小孩身上看到这点。他们想要学习，尝试一切，并且不期待得到任何回报，只是感兴趣地尝试。然而，当他们长大后，很多人通过我们的教育体系、社会和严格分层的商业组织改变了。所以我们要做的就是把这些障碍移除，再次点燃激励的火花。这就是Scrum通过它的设置所做的，并且鼓励自组织，Scrum甚至还提供一个火焰虫，称之为Scrum Master，帮助大家燃起火焰。

InfoQ：您提到在Scrum文化中，经理们不必密切地控制人们。假如公司正在用命令与控制的风格管理公司会怎么样？解决这个问题有什么建议吗？

Maximini ：哇哦，好尖锐的话题。坦白来讲，命令与控制型的管理风格与Scrum并不兼容。一旦你允许Scrum在命令与控制型的企业里蔓延开来，强烈的文化冲击下只会有一个生存。一方面，命令与控制型在生产线的环境下会更为有效，这也是在组织中常常使用的主导方法。所以它有主场优势，也是“重力”的主要来源，把大家拖回到旧有的做事方式。另一方面，Scrum 文化在开发和研究环境中更有效，这就是越来越多的人从他们公司那里要求的。悲哀的是，如果你不积极努力并且坚持抵制这种领导风格，长期下来通常是命令与控制型获得胜利，而组织失去了具有创新力的员工。如果你想让两种方法都有效，你可以将Scrum运行在控制型的环境中（例如一个部门或者项目），并移除掉旧有的领导风格，而在组织的其他部分保留这种风格。一些组织，例如Carl Zeiss和Deutsche Post实际上为一些创新的主题剥离了部门，让他们成长不同的文化。

InfoQ：您可否描述一下如何使用Scrum在组织中实现Scrum 呢？

Maximini ：每名开发人员都知道，必须用自己的产品解决自己的问题。对Scrum的引入也是如此。实施Scrum通常需要花费几年的时间，在经历了两天的培训和一周的辅导之后肯定不会做Scrum，所以你会有待办事情的一个冗长列表。列出了你的“Scrum过渡待办目录”。提倡Scrum的最高人应该是产品负责人（Product Owner）。产品本身什么都做不了，而是组织文化、包括流程和团队做Scrum。你还需要有人更深层次地了解Scrum，任命她为Scrum Master。最重要的是你需要很多的人做实际的工作。他们就是你的开发团队。一些组织中是一个团队制定决策，另一个团队实现。但我个人经验中比较好的结果是，制定决策的团队也是工作的团队。这有助于他们设定优先级并支持他们的决策。在过负荷日历及很多不可用的会议室情况下，如果你必须要安排一些会议。那就给他们清晰的目标，把它们作为Sprint规划会议、Sprint评审会议及回顾会议。尽管你有可能会回退到“每周的Scrum例会”，但还是需要做每日例会。如果你注意到这个建议，所有的过渡团队都会通过做Scrum来学习Scrum，并且你会实现快速、增量的成功。如果你试图通过传统的项目规划来引入Scrum，没有哪个了解Scrum的人会认真地对待你。

InfoQ：您可否给一些例子描述，如何为采纳Agile建立一种紧迫感？

Maximini ：我无法告诉任何组织为什么他们需要引入Agile方法。他们必须知道自身的原因，而不是从我这里知道。不过我可以告诉你的是，你应该看看业务方面。开发人员通常会珍惜由Scrum获得的自由度，但是管理者们对此却不感兴趣。他们想要铁一般的事实与数字。就是需要给他们一些数字。考虑诸如“上市时间”、“每名员工收入”以及“每月创新”的词汇。一些人甚至还关注“客户满意”或者“员工满意”。在这点上，及时地看一下你的组织最重要的是什么。从来都不会是引入敏捷方法，而是使用敏捷方法。他们自己没有终点，他们是实现某些东西的一种方法。有时候组织需要不同的东西，而不是“Scrum”或“敏捷”。所以找到你的组织真正需要的，看看Scrum是否可以帮助你并用数字证实这个。如果你完成这一连串的证据,，紧迫性就不是你的问题。

InfoQ：在一个组织中，可以用试点项目引入Scrum，您可否给一些建议，应该如何做？

Maximini ：首先要得到上层领导的支持，并且选择一个高度重视的项目。并确保这不是一个绝命任务，因为你不想在试点项目上失败。然后全权委托需要在试点做的任何事情。这让你做的任何事情都是“对的”，并让你减少妥协。一旦你在那里，其余的也都有效了，因为你已经在这个环境中了。只要确保你的沟通是花费往日的十倍精力，与干系人、经理以及任何感兴趣或者与试点项目有关的人沟通。真正的工作是始于成功试点项目之后，因为你通常失去全权委托，不得不开始一步一步地改变组织。我的一个客户，在引进Scrum作为新项目的标准选择之前做了26个试点。每一个试点项目，组织重力的化身发现原因，为什么特定的试点项目如此特别，不能适用于他们自己的情况，并且不得不启动一个新的试点项目。

InfoQ：您是否有一些坚定组织变革的技巧？使他们可以嵌入到组织文化中？

Maximini ：重复的成功结合强大的高层管理支持是唯一坚持变革的方法。另外，作为文化的临床表现，公司的程序必须更改。如果一个简单的过程在组织中需要花费三个月的时间，没有人相信你真的想每两周交付功能。这些过程变革必须尽早地包括所有的评估过程。每一名员工都必须按照期望的行为进行评估，不合适的就降职，降薪或者干脆开除。遵守的人就升职、加薪或公众表扬。你可能认为这太严厉了，但这是确保组织在一定的行为上坚定与否的主要方法。当然，这必须从高层开始。