Predicting The Upredictable: Why Do We Estimate Anyway?
3. 我们为什么无论如何都要评估
我们因为这些原因要评估：
- 对项目规模、花费、时间等方面提出定量的评估，让我们能有个初步的计划。“定量的评估”标识我们要投入足够的时间去评估，以支撑我们制定计划。
- 我们接近完成的时候，我们想知道到底什么时候能做完。
- 我们需要分配资金、人员和时间。
- 有人想知道到时候谁来背黑锅... 嗯。
制定一个总体的评估是有用的。看 评估未知：时间或预算 了解如何做。你可以在评估上进行迭代，特别是你更接近完成的时候。
一个包含可交付成果的里程碑计划的总体评估能够帮助组织分配资金、人员和时间。那些可交付成果的里程碑能帮助你了解，你什么时候能够完成足够的价值。这里的价值指的是一组交织在一起的特性，或者其他一些你能展示的东西。
事实上，早在阶段式生命周期被开发出来的时候，评估就是项目成功的关键。
那个时候，当你完成了一个阶段，你应该重新评估，改变接下来的项目工作。
现在，如果你正在采用增量或者敏捷的方式，你能够看到完成的工作，你也没必要重新评估。但是，你要清楚很多管理者向你询问评估的时候，心里想的没准是串行的项目生命周期。
3.1 我们为啥要评估
为啥你要评估？如果只是因为之前这么做所以才做，那你就得好好想想了。如果是因为有人要做年度的资金预算的话，那你懂的，这简直就是天方夜谭。没有具体的项目评估这事儿其实也可以做。
关于资金分配，想好项目对你来说具有怎样的价值，什么时候项目能输出价值。现在，告诉你的项目团队，什么时候项目价值要输出出来。就酱。
记住，你雇佣这批人，是因为他们聪明，负责任。停止阶段式的生命周期或者其他不合理的东西。告诉他们你想要什么。各种阶段之所以存在，是因为管理层需要在项目搞得过长之前，有能力取消掉。你应该展示交付，并在每个阶段重新评估。如果你没有砍掉什么，或者没有输出价值就一味的在每个阶段重新评估，那你设定的各种阶段其实对你是没有用处的
给你的团队买本 项目管理修炼之道 ，里面解释了在各种项目生命周期当中如何去管理项目。给他们一个指定要优先级的功能列表。让他们去交付。如果他们不能够在有限资金或时间范围内交付，他们会告诉你的。他们是负责任的人。
如果你需要定量的评估。那不应该花费好几天去做，那样就做得太过了，只需要几个小时就够了。为评估的投入设定时间盒。不要坚持让一个人去评估。记住，评估是猜测，应该让更多的人参与进来。
如果你想知道什么时候能够完成，因为你觉得你们的项目快要结束了。问问你自己：与继续工作完成项目相比，或时间评估是值得的吗？也许是。
如果你想玩背黑锅游戏，那么管理层才是需要承担最多指责的人。为什么？因为管理层指定了这么多限制。不相信我？现在就去看 评估未知：时间或预算
我能理解管理层对评估有多需要。我喜欢对很多事情做定量的评估。我甚至喜欢更确切的评估，当我们更了解情况的时候。但是创造软件不像开车去某地或者建筑一幢楼。当我要开车去哪的时候，我想要详细的指令。当我盖一座楼的时候，我想先要个评估。即便是这些事情，我也坚信这些评估都是乐观的。
当开发软件的时候，我想看到的是能工作的软件。因为制作它们的过程中，我们是在学习。这种学习才是最重要的。因为一旦我们了解的足够多了，我们可以停下来做更有意义的事情。这才是最有价值的，而不是评估。
3.2 评估之前问这个问题
当人们要求你评估的时候，它们是想确认项目的价值。可以你通过以下几个问题了解它们的需求：
- 我们停下之前，你打算投入多少钱？
- 这个项目对你价值多大？
和你的出资人做一次对话，这样你能够了解什么对你的出资人是重要的。一旦你了解了，你就能清楚下一步要做什么。你也许想来一个总体的评估，就像 评估未知：时间或预算 里讲的。你也许可以改变项目管理方式，做一些前期工作来获得一个更细致的评估。你是可以选择的。
正文到此结束
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