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Markus Andrezak谈企业创新

Markus Andrezak 在 GOTO Berlin 2015 大会上发表了企业创新的演讲。InfoQ对他进行了采访，关于对创新的误解和企业开发创新产品的解决方案。

InfoQ：在 GOTO Berlin演讲中，您介绍了一个具备开拓者（pioneer）、定居者（settler）和城市规划者（town planner）的模型。您能简单描述一下吗？

Andrezak ：开拓者、定居者和城市规划者（PST）模型最初是由 Simon Wardley创造，他是一名著名的英国军事家，是著名的 Wardley地图发明者，PST是一个战略工具。他用 PST描述了系统是如何以渐进方式开发的。通过将其应用到公司里，他解释了什么样的工作和什么类型的人被不断要求拥有可持续的成功。

开拓者被欲望驱动，以寻找新的思路，寻找未知。他们乐于接受不确定性，厌倦确定性。

定居者从开拓者停止的地方开始。他们从开拓者那剽窃思路并被希望实现这些思路驱动。他们乐于接受歧义。

城市规划者同时被推动定居者构建的完美产品和进一步实现工业化的欲望驱动。

更重要的是要明白这些人在不同的领域有着杰出的才能，他们相辅相成。他们缺一不可。但是让规划者和开拓者面对面是不明智的。因为开拓者喜欢模糊和不确定性，而城市规划者讨厌这些。所以他们相处不会融洽。同时他们的任务也不相同。不过定居者是非常优秀的人才，可以在开拓者和城市规划者之间转换。他们喜欢开拓者的思路和城市规划者，因为他们被要求扩大和榨取他们的产品。因此，定居者是公司管理最佳的人选。

InfoQ：您能举例说明在组织尝试创新时，这个模型是如何帮助组织理解他们面临的问题的？

Andrezak ：大部分公司只知道一种可工作的模型。瀑布式、或者敏捷或者六西格玛或者其它一些偶然获得舍不得放弃的方法。PST模型解释了在公司、产品和服务的演化中截然不同的任务至少需要三种不同类型的人，截然不同的操作系统也是一样的。

在软件开发的世界里，一开始开拓者常常根本没有构建好的软件。他们的目标是以某种工作方式快速和廉价地创造粗糙的数据点。就像是在没有藏宝图的情况下寻找宝藏。“我是该往左走还是往右走？”当然速度也是他们的目标。内部快速迭代敏捷软件技术最适合他们。另一个极端，城市规划者热衷于构建他们自己的产品和软件。为了扩大规模，他们购买标准的成品软件，试图通过技术标准化流程，比如六西格玛。他们的目标是彻底实现工业化。比如水、电、高度商品化的产品，完美和卓越运营才是关键，而不是学习。

如果公司没有意识到可持续发展需要不同的操作模型，他们的创新就不能成功。如果没有开拓者，就没有新思路的引入，最终他们会陷入创新者的困境，陷入相同的业务模型。没有定居者，公司可能会有伟大的思路，但是没有人为他们构建软件。没有城市规划者，产品可能只能生活在阴影里，因为没有人知道如何扩展。

此外，模型还解释了公司里开拓者和城市规划者之间的矛盾冲突。当他们正面交锋时，他们会互相争斗，不接受另一方的意见。优秀的开拓者和城市规划者之间必然存在矛盾冲突。开拓者总会发现新的，对城市规划者而言目前还不能实现的东西。

InfoQ：当你使用这种模型时，为什么不去判断如此的重要？

Andrezak ：因为创新和新思路听起来很时尚，当公司意识到他们需要投资创新和新思路时，他们开始新的计划。这有“这有一场大的聚会，但是我没有被邀请”的社会效应。PST模型解释了不是每个人都应该 a）被要求成为计划的一部分和b）这是没有意义的。

PST模型解释了开拓者、定居者和城市规划者拥有不同的天赋，被截然不同的力量驱动。他们都是非常优秀的人，都被需要。这非常的重要。他们应该被需要并且本质应该被接受。艺术是提供能够让他们天赋共存的环境，创造共同茁壮成长的条件，这样我们就有完美的思路和产品的进化链，从开拓者到定居者到城市规划者，从第一预感到规模生产。

创造和管理这种环境、三种类型之间知识的流动，明确三种类型的价值，而不强制开拓者和城市规划者正面交锋是管理者的任务。

InfoQ ：您在演讲中还提到 InfoQ 文章 Visual Portfolio Management: Collaboratively Aligning Your Company 中描述的三步视野模型（ three horizons model ）。您能举例说明组织如何使用它提高他们的敏捷性，从而更具创新性？

Andrezak ：三步视野模型从不同的角度解释了大致相同的理念。很早前由 McKinsey公司的Baghai，Coley，White发明。它讲的是为了持续增长，企业需要从三个不同的视野投资工作。

基本上，三步视野模型是在可持续发展的企业你需要考虑的三种不同工作领域：从你目前拥有的（产品和服务）赚钱（视野1），想象明天如何赚钱（视野2）和做好明天赚钱的准备工作（视野3）。一个要点是视野1和视野2/3之间工作的类型和任务完全不同。从人和流程的角度来看这非常的重要，因为不同的人通常被不同的工作类型吸引。我们应该尊重这一点。

另一点让三步视野模型对创新和成长至关重要的是，它解释了我们需要一直从事这些领域。这非常的难以做到，因为在传统的管理公司，视野2和视野3中高度不确定性主题将会输给视野1中的呆板的安全的主题。问题是如果只有视野1的主题和项目，公司很快就会倒闭，因为投资组合中仅仅安置了准赢的赌注和线性增长话题。我们会被任何一个在我们市场看的更远的对手轻易击败。

InfoQ：您能分享一下您对“双重模式组织”（dual mode organization）的看法吗？

Andrezak ：双重模式组织是由 Gartner公司推广的一个概念。它带有一种天然的但是天真的想法：如果我们有一个传统组织，被不确定的想法，新的思路和敏捷征服，我们可能会为了新的、敏捷的、不确定性质的任务舍弃敏捷冠军。这个模型的问题在于它容易导致冲突和流血事件。正如 PST解释的，开拓者和城市规划者将会永远产生正面冲突。对我而言这个模式能被推荐是个神话。唯一可能是 Gartner没有看到或者评估模型的后果。

InfoQ：您能举例说明双重模式组织如何创新？

Andrezak ：关键在于双重模式是一个天真的想法，不起作用：离开开拓者，你就得不到新的思路。离开定居者，就不能构建最初产品，但是更糟糕的是：开拓者和城市规划者，两种完全不同的性格会被迫产生正面冲突。离开城市规划者，产品规模就不能得到扩展。

PST模型给企业提供了自然的进化模型，为你的产品提供持续发展。开拓者发现伟大的思路。定居者选择最有希望的一个，致力于构建产品的第一个版本。然后城市规划者会对最好的产品进行扩展，在前者必须离开时清理残局。这是一种做事的自然模型，帮助企业了解如何管理公司的周期。

查看英文原文： Q&A on Innovation in the Enterprise

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