原创

FIT：帮助企业应对变化

“每个项目都必须使用这套模板！”

面对这种要求，倒霉的新员工也许会问，为什么？

而资深的管理者将如此反驳道：“因为这就是我们做事儿的方式。”

或许，读者会觉得上述情况，与来自Office Space（1999年的喜剧电影）中那份糟糕的TPS报告有几分相似。那么为何TPS报告中类似的部分备受批评？其实，我们可能都都曾经经历过类似的事情。许多组织机构都构建在这样的信条之上，即改善业务的最佳方式是通过以下“3C”：

服从（Conformance）
协作（Coordination）
控制（Control）

这些组织机构就像是在地震相关建筑规范成型之前盖起来的老房子。为了抗震，那些建筑物在建造过程中强调了刚性，建设得非常“坚固”。然而，当地震来临的时候，它们无法抗拒震荡，分崩离析。而新的建筑则完全不同，它们的构建理念不是尝试对抗地震，而是随着地震运动，从而得以在地震中幸免。在3C之上铸就的老式业务结构，无法应对新市场现状所具有的动态的、飞速变革、充满创新且时间紧迫的那些特性，因此这类传统业务结构也将走向消亡。对生产和销售诸如汽车、银饰或家具等日用产品的企业来说，这套3C理念能够非常好地帮助它们将效能最大化——因为大家对各个工作片段、步骤和流程都非常熟悉，如果控制更有力、协作更有效，那么我们就将拥有更高地产能和更好的质量。

然而，许多企业采用3C方法，并不是因为它们确信自己的业务能够从中受益，而是因为这是自上个世纪以来约定俗成的管理方法。当遇到抛弃3C理念、颠覆整个产业的新兴对手时，这些企业就将瞠目结舌。

这种现象在音乐产业中尤为显著。音乐家们已经习惯了通过某个渠道来出版自己的作品——经由某个音乐品牌——例如：

索尼音乐娱乐
宝丽金唱片
华纳音乐集团

不过，如果一位音乐家尚未与某个品牌签约，那么现在他很可能不会再走上这条道路。颠覆这个市场的技术正在涌现，而Napster、LimeWire以及其他企业，则改变了音乐产业的面貌。现在，音乐产业的玩法，已经从以15美元/套的价格，销售完整的专辑，转变为以1美元/首的价格，销售一首首独立的歌曲。而同样的事情也出现在其他一些领域中：

银行业——各家在线银行服务
保险业——e-surance（www.esurance.com）、Progressive（www.progressive.com）等等
旅行业——Expedia、Hotels.com等等

那么，在这样一个繁复嘈杂的时代中，是哪些因素，使得面向全新快节奏知识型工作的转型得以成功？

我们找出了这些组织机构所具有的价值——灵活性（Flexibility）、创新（Innovation）以及团队合作（Teamwork）——并称之为FIT。只有当我们喜欢宠物犬的时候，才会去领养；只有我们欣赏保时捷的时候，才会去添置一部。同理，只有当我们的业务开始重视灵活性、创新和团队合作，才有可能拥有它们。接下来，让我们看看，3C和FIT这两个世界之间有什么不同：

传统3C	FIT
服从	灵活性
协作	创新
控制	团队合作

服从VS灵活性：在FIT型组织机构中，我们永远不会听到“我们就按这种方式做，因为一直以来我们都这么干”之类的说法，因为FIT型组织机构对新的工作方式抱有开放的心态。为了在市场上具备灵活性，FIT型组织机构将考虑采用更小颗粒度的工作划分。这里将不再有那些巨大的项目，需要在交付一些成果之前投入数月甚至数年之久。组织机构需要更小的工作划分粒度，因为这种方式将会把风险也限定在相应的粒度范围内。作为具有较强适应能力的组织机构，新产品或新服务的交付，将被划分到非常细小的单元中，并按照快速向其客户交付价值的方式来推进。这也正引出了我们的第二项元素——创新。

协作VS创新：FIT型组织机构知道，无论在协作和准备方面投入多少，他们的第一步行动都不会准确地命中目标。因此其做法是快速行动，接下来研究具体发生的情况，并根据结果进行调整……这是类似于“预备-开火-瞄准”的过程。对许多传统组织机构来说，在预备和瞄准阶段投入了太多的时间。而在当前经济形势下，更好的作法是首先去研究，然后快速失败，接下来再调整，而不是投入数月之久，尽力实现第一次就“把事情做对”的目标。面对现实吧，我们永远无法在第一次就获得理想的结果。花点时间来做准备，面向正确的方向，然后尽管“开火”就是了。自此之后，我们才能够调整自己的“标靶”。因为在第一次“开火”以前，我们都只不过是在猜测而已。 Eric Reis在《精益创业》一书中拓展了这一理念。这些“速射”同样必须瞄准正确的受众。我们并不希望首次发行与目标相去甚远，以至于败坏我们在市场上的声誉。在产品投放后的第一阶段，将主要吸引Geoffery Moore提出的市场划分中的创新（innovat）者（见图1）。创新者指的是那些技术狂热爱好者，他们痴迷于最新鲜的玩意，而且并不介意为此付出高额的代价。比如，在市面上蓝光电影还比较稀少的时候，这些人就购置了蓝光播放器，因为他们（要求自己）一定要拥有最新的事物。创新者们就是前面说的“速射”的最佳对象，因为他们对变化和含混拥有极高的容忍度，喜欢尝试那些还没有完全就绪的产品，而且也希望对新产品或市场的走向产生一定的影响。相比之下，早期采用者（early adapter）和早期采用人群（early majority）则只是希望较早使用而已。控制VS团队合作：大部分组织机构都构建于层级结构之上（图2中的组织机构A），这与军队或君主制国家非常类似。这些自顶向下的结构强制推行了适从性，将变革和异变的可能性最小化，与此同时，它们在灵活性和创新方面的能力也就相当匮乏。在职能部门方面，它们也往往采用相对孤立的简仓模式（silo，指垂直划分的管理体系）：销售、运营、IT、支撑等等。这是在3C将能够优化业务的信念之上构建起的组织方式。不幸的是，决策必须经过整个链条上的各个简仓，而后才能形成一致意见。协作与控制机制，是针对本地的简仓管理优化的，但对组织机构其他部分来说，它会带来负面的效果。

通过减少决策人的数量，我们将得以优化这套系统，提高它的适从性与协作性。但是，当变革以强硬又迅猛的姿态涌现的时候，该当如何？当我们非常迫切需要快速做出跨职能边界的决策时，该怎么办？让我们对比组织机构A和B，A采用基于3C的孤立的简仓式层级架构。当面对新开启的市场时，这样的组织机构是否能够抓住新机遇？答案显然是否定的！与之相比，组织机构B则并没有那么多阐述（转述）和控制的层级，它拥有跨职能的团队。他们能够快速前行，利用新机遇来占领市场。

领导阶层的转变

——领导们依旧引领方向，但不必参与到所有决策中。这些团队取胜的秘诀，在于他们用自己需要的信息来武装自己，并且被赋予了本地决策的权力。如果所有决策的制定，都还需要经由一小组“关键决策人”的话，那么我们将永远无法扩展业务规模。另一方面，如果管理者真的想要变得更敏捷，他们应该用信息来武装并信任团队，相信他们能够良好地完成任务，同时也要避免对团队进行干涉。这样，团队或许不会严格按照“理应”的方式来完成任务，但他们将会更加高效。不过，武装和信任团队，让他们作出决策，并不意味着不对这些团队加以引导。管理者们依旧要引领方向，只是无需负责每一个决策。管理者的角色将是设定愿景和指征——伟大的领袖都是这样。马丁路德金并不向民众宣讲，具体如何、在何时及何地来保护公民权利。他只是为大家呈现愿景，设定指征，这就是他所做的全部。他为大家带来的愿景是，这个国家（美国）将：

……实现其立国信条的真谛：“我们认为这些真理不言而喻：人人生而平等。”

他给出的指征如下：

我们必须永远在自重与自约的高尚境界中进行我们的奋斗。我们决不允许我们创造性的主张退化成为身体上的暴力。我们应该不断升华到用灵魂力量对付肉体力量的崇高境界

通过愿景和指征，马丁路德金团结了全美数百万的民众。他们怀抱着愿景和指征——它们定义了可接受的结果——接下来，散布在全国的人们继续在家中筹划。这就是对团队的武装，这就是信任，而这改变了一个国家！这样信任和武装队团，需要管理者具备胆魄和勇气，因为人们往往倾向于相信这样的理念：抓得更紧，就能够获得更高的效率和控制力。在这种情况下，跨团队协作被当作一项隐忧频繁提出：在面对更大的产品并需要投入更多的精力时，为了向市场交付产品或服务，或许会需要多支团队。不过，在采用迭代和增量方式工作的跨职能团队中，这种跨团队协作实际上会更容易，因为有以下两方面的因素：

团队规模
分离时间

为了能够将团队沟通和适应的能力最大化，我们应该将团队规模保持在较小的范围。在这种环境里（刚刚提到的对团队赋权、团队小型化、多团队协作），将不存在固定不变的规章制度，但依旧会有一些通用的经验性通则。在不同组织机构中最常见的是5到12人规模的团队，每个团队都会试着将其沟通和适应能力发挥到最大。就此而言，两人之间的直接沟通，是最清晰明确又最快速的信息传递方式。而在此基础上每偏离一步（增加一个沟通环节），都会将沟通信息的明确度降低一个档次。正好，这周我家里的情况印证了这个问题。我的三个女儿中有两个不在身边，其中之一参加教会野营活动，而另一个在她祖父母身边度过了这周。在此期间，只有大女儿和我夫妻一起。家里面刺耳的喧嚣转变为轻声低语，与此同时，沟通连线也只剩下三条。如上图所示，当三个女儿都在家的时候，沟通连线并不是简单地增加到五条，而是条变为(n*n-1)/2条。当人数为5时，这意味着10条连线！而如果人数增加到10或12人，那么沟通路径将达到45到66条。把如此复杂的关系记在脑海中，对人类来说，实在是有些不堪重负。对小团队而言，每个人都能够知道其他人在做什么。这就为更大规模的跨团队讨论以小规模讨论组的形式召开打下了基础。如下图所示，每个小团队都派出一名代表，作为联络人参加大团队的讨论。其实这并不是什么新鲜的点子，代议制民主早就采用了这种形式。众多小团队借助代表之间的协助，促进了彼此之间的沟通。较短的“分离时间”帮助我们将一切纳入掌握。

刚刚提到的“分离时间”，是指不同团队进行两次重大同步之间的时间间隔。在重大同步的时候，小团队们聚集一堂，进行彼此之间的同步协调，并识别出下一个分离时间内可能出现的潜在依赖和协调要求。通过将分离时间保持在较短的水平，我们能够把可能出现在每个时间段内潜在的协调问题的数量及分离程度最小化。每隔一周或为期不长的几周，整个大团队就应该聚集到一起，分享各个小团队在过去一个周期内完成的工作，以及下一个分离周期内预期产出的成功。这样，大家就能够看到在什么地方需要彼此之间的协作。当然，他们不可能把握住每个协作/依赖的点，但将能够对大多数了然于胸。而且通过将分离周期保持在较短的时间长度，我们能够把某个未被识别的协同点引发的问题，限定在较小的范围内。

影响

那么，问题来了：“在我的组织机构中，如何落实这些方法？”就像列夫托尔斯泰在《安娜卡列尼娜》开篇所述一样：

“幸福的家庭总是相似的，而不幸福的家庭则各有其不幸之处。”

对于这个问题，我们也可以这样说：成功的组织机构总有相似之处，而不成功的组织机构则因为各不相同的原因走向失败。在通往FIT的道路上，每个组织机构都需要面对独特的挑战；必须等到三方面要素齐备，才能够看到效果。例如：如果只有灵活性和创造性，但缺乏团队合作，那么将无法获得持续的成功。FIT模型将为我们提供类似于北极星那样的帮助，指明我们应该前进的方向。但是具体的旅程则应从我们当前身处的境地出发。运用大爆炸方法（译注：大规模的、从根本上改变的做法）。以期达成FIT，就像采用大爆炸方法来交付大型项目一样愚蠢。这种做法的风险太多太大了。面对将要做出的这些变革，请思考一下飞机飞行员的工作方式。如果指望在洛杉矶进行一次运算，然后让飞机在夏威夷着陆——这显然是不可能的事情——既不具有可能性，也不具有可行性。这不仅是因为如果只进行一次读入（各方面参数）的话，必须极其精确（否则误差会随着路途遥远而被放大），而且变量众多，涉及到诸如风速、方向、气压等方方面面。考虑到这么多变量，我们不可能将航程一次设定后不再改变。实际上，飞行员的工作方式也并非如此。飞机上的自动飞行系统将针对其飞行目的地持续读入各方面参数，并不断做出的微调。同样，我们必须对FIT保持关注，朝着这个目标每次做一些小规模的步进，并检查是否依旧处于正确的道路上。很可能我们在某些时候会脱离航线，但通过采取小规模步进并及时检查的方式，我们将能够纠正偏离，抵达终点。

具体来说，我们应该做哪些事情？从个人经验来说，我总是倾向于从团队合作入手，因为大多数时候它总是处于团队专家和领导者的领域内，所有请将目光投放到这里。甚至在接触敏捷实践和准则以前，我就已经在采用这样的方法：信任你的团队和团队成员对于工作的认识。你可以持有这样的观点：他们永远都比你更了解自己的工作。让团队参与各个层面的规划。这是他们的工作，他们应该参与决策如何、何时以及以什么次序去做。要想践行这些理论，还需要来自组织机构高层自顶向下的约定和认可，同时也需要承诺和耐心。从你的管理者和执行发起人入手，向他们展示这些理念。这尤其需要勇气，因为这是对组织机构中的文化和领导的重大变革。想要具有竞争力，我们就需要敏捷和灵活的组织机构架构和文化，而且不仅仅允许变革，更能够运用这些变革。通过转向FIT模型，你的组织机构将能够抓住新的机遇，主导新的市场。祝你好运！