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研发文化

对于研发管理和研发文化，最近做了些思考，不论我们谈再多的研发规范和流程，方法工具和技术，可以看到最终研发的问题还是得回归到研发文化的构建问题，而研发文化本身核心又在于高效团队，高效团队的重点在于高效个人，高效个人则涉及到态度，技能和思维方法。

研发文化

流程是基础的基础，一个人也涉及到流程，即我们说的做事情的方法和步骤。工作中涉及两类流程，以以业务单据申请为主的审批流，其次是输出一个业务价值成果需要内部多岗位角色协同运作而完成的业务流。流程有输入，中间经过一系列相互协同的活动或步骤，最终产生一个有价值的输出。

流程活动最基本的还是我在哪个时间点，需要根据什么输入，利用什么工具，输出什么内容。即常说的流程核心5要素，包括了流程输入（输入准则），流程输出（输出准则），执行岗位或角色。

过程和目标

过程很多时候和流程是一个意思，英文里面可能也存在flow和process的区别。如果一个流程是全自动的，那一定不会纳入到过程范畴。过程更加强调的是流程+人+方法工具技术三者的整合。在CMMI里面谈的最多的就是过程，其过程的核心思想仍然是上面三者，包括各个过程域的展开描述重点也在这几点上面。

目标，即符合常说的SMART原则的一个成果和产出。目标管理本身也是项目管理的基础，但是过程资产库同样重要，因此目标管理+过程资产+过程相关外围扩展过程完整的项目管理知识域。

有好的过程不一定达到目标，因为过程不能代替行为主体人的思维，人的技能和效率，人解决问题的能力。好的过程可以养成好的习惯，可以促进个体的学习，但是关键还是个人。同样，好的目标并不一定代表遵循了好的过程，结果导向重要，但是不是全部。在小型项目和任务上没有问题，但是到了大型复杂工作任务的时候，会发现没有前期良好的过程和方法积累，原有纯粹的经验很难达成目标。

项目和项目管理

确定了目标后一般涉及到项目管理，一个人也可以是完整的项目管理，如GTD相关方法。项目本身的定义包括不可复制，临时性努力，有价值的产品或成果的输出，这些都是和目标和目标管理相同的。因此目标管理是项目管理的基础，但是项目管理仍然注重过程，希望项目管理的方法和经验能够沉淀到项目管理过程资产库里面。

项目管理一般会更加针对团队或组织，有特定的需求和目标，也有明确的时限性和输出要求。从这个层面来看可以看到项目管理核心是将输入分解为具体的任务或活动，组织和排序这些活动，同时整合各种资源来协同和完成这些活动或任务，最终形成满足需求的有价值输出。特别是研发类项目管理可以看到，人是核心资源，项目管理本身的难点就会转变到团队人力资源的分配，协同和整合上面。

没有风险的项目就一定会成功，因此项目风险管理贯彻项目完整生命周期。风险管理的最难点在于风险意识和关键风险的识别，关键风险识别能力本身又在于项目经理的实践经验积累。一个优先的项目经理一定是风险驱动性，具备敏锐的嗅觉提前化解各种未知和不确定性，而不是被动的解决问题。

研发项目中一个常说的比较大的风险即需求变化频繁和不稳定，而迭代思路则是化解这类风险的关键思想。前面很多文章谈到敏捷，我一直强调的也是敏捷重点在于短周期迭代和自适应能力提升，都是在为了提前发现问题或应对风险。

任务和效率

对于范围或WBS分解的最终活动，都是要以任务的方式安排到具体的人员来完成。项目是否可控其实经过转化后会变化为分解后的关键任务是否可控。这个可控性体现在团队成员的效率和态度。

效率本身包括了生产率和质量，任何一个岗位角色的工作绩效往往都可以通过生产率和质量两个层面来度量，而不是应该通过人员的工作负荷来度量。而要提升效率本身又涉及到两个方面的内容，一个是个人的责任心和态度问题，一个是个人本身的思维意识和思考力。

这点可以看到互联网很多公司是做的相当好的，即开放，包容的团队文化的建设。任何一件工作或任务，只有团队成员能够从内心想去做好，真正有兴趣做好，真正在做完后能够体会到成就感的时候，才可能促进一个积极主动的高效团队。即首先还是长期的企业文化积累起到了作用，这种文化促进了团队中个体的能力和态度，都是正能量的个体本身的高效协同又促进了整体团队运作绩效的提升。

没有高效和负责的个体，就不会有高效的团队，因此即使在团队协同中首先还是强调的个体当责，每个人首先得做好自己岗位角色下的工作，其次才是更好的配合他人协同上下游工作。原有的文化积累越弱，这种个体责任感也就越弱。当你期望通过各种严格奖惩机制去解决的时候，往往又会走到另外一个极端。

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