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用Sociocracy 3.0模式来实施敏捷实践

Sociocracy 3.0 是一个开放式的架构，它支持敏捷组织内的合作，可以帮助敏捷组织不断地改进产品和服务。该框架提供关于协调工作、有效的会议、治理和构建组织等活动的模式。

Sociocracy 3.0模式基于以下这七个原则：

实证主义
共识
对等
有效性
问责
持续改进
透明

Sociocracy 3.0运动提供了资源给大家学习、实践和教授Sociocracy 3.0。它们的目的是将S3提供给组织使用，帮助它们成为更有效、灵活和敏捷的组织。

InfoQ就以下问题采访了来自Sociocracy 3.0的James Priest和Bernhard Bockelbrink：什么是Sociocracy 3.0模式？它和敏捷有什么联系？当实施敏捷实践的时候，你该如何应用Sociocracy 3.0模式？以及Sociocracy3.0模式下一步会有什么发展？

InfoQ：什么是Sociocracy 3.0？

James Priest和Bernhard Bockelbrink：Sociocracy 3.0（又名S3）是一个框架，人们可以借助它创建更多的敏捷组织。该框架由若干基于原则的模式组成，包括定义、指导方针和灵活的过程等，这已经在合作实现共同目标时被证明是对人们有用的。

S3借鉴了许多要素，比如“Sociocratic Circle Organization Method”（SCM，也就是大家熟知的美国动态治理）、敏捷软件开发和精益思想，同时吸取了许多其他来源的灵感，如科学方法、非暴力沟通、核心协议、Holacracy（SCM的另一个衍生学科）、心理学、培训和便利化技术等。

模式都是模块化的，相辅相成的，而且对于组织的许多方面还与敏捷（即实证与假设驱动的）方法互为补充，包括：共同创造、管理工作、制定和发展协议、有效的会议、构建组织、个人发展、组织结构、组织发展、调整，还有最后但仍然很重要的——推出并演进S3模式。模式兼具使能和约束作用，它们在提供了如何去做事的指导方针的同时，还鼓励合作。

S3构建了一种协作的文化，鼓励人们以目的为驱动的自然需求，鼓励自主性和自我掌控，同时满足人们对于关系以及归属感的基本需求。

当人们在一起合作时，它鼓励人们去关注究竟发生了什么事情和什么是真正的需求，并专注于对此做出响应，而不是很理想化地去设想事情可能怎样或应该怎样，甚至为了实现那些理想化的场景，试图预测和控制将要发生的事情。

在S3中值得特别注意的是提案形成和决策的模式，它鼓励大家分享和考虑各种不同的看法和意见，并由此影响决策，以便在过程中可以不断地构建相互尊重和信任的相处方式。这样的模式有助于促进非常新颖的想法、持续性（维护任何足够好的状态）和安全检查的出现，以确保决策至少看上去在尝试时足够安全，并且基于目前所知道的东西继续推进时行动也是足够安全的。

我们相信，一个有效的组织应该是这样的一个组织，她创造价值，并把价值输送到需要它的地方去，她能够轻而易举地做出调整，只要这样的改变有助于维持或改善价值流。S3并不是强求大家遵守刚性的制度和政策体系，相反地，S3支持人们自由地做事情，建立自我问责，鼓励巧妙地参与，它也会引入必要地原则，以达成所需要的足够数量的协议，只要能够保持有效性，让事物按需演进，并且摒弃那些不再有用的事物。

S3鼓励反思式实践——对行为进行反思，对支点开放，基于发生了什么、发现了什么、学习了什么来进行演化和适应。

InfoQ：Sociocracy 3.0和敏捷有什么联系？

Priest Priest和Bernhard Bockelbrink：许多敏捷的框架和方法都专注于软件开发和项目管理，却忽视了有效地解决有关管理和治理、组织架构和组织变化等的问题。S3为组织的各个方面带来了敏捷性思考。它的目的是解决一些有趣的挑战：我们该如何在公司内部创造一种一致性的敏捷文化，让有用的潜能不会受到等级权利架构或传统项目管理的束缚（我们知道这些是和敏捷水火不相容的），以及人们该如何在敏捷组织中得到充分的发展，同时发现和开发必要的资源、理解力和技能，以便有效地促进组织事业的发展。

InfoQ：当实施敏捷实践的时候，你该如何应用Sociocracy 3.0？

Priest Priest和Bernhard Bockelbrink：S3是精益初创方法、Scrum、极限编程、软件看板（在团队层面和企业级别的看板）、SAFe、DAD、LeSS、OpenAgile和许多其他的敏捷和精益方法的有效补充。甚至在组织成长到超出了这些方法的适用范围时候，S3还可以继续适应和演进这些方法。

任何在尝试着实践敏捷的组织很可能已经熟悉了几种包含在S3中的模式，例如根据有优先级排序的Backlog来安排工作、或将工作可视化（通常通过Scrum板或看板）、或者举行回顾等等。可以经常帮助敏捷团队达到更高水平的是那些与制定和不断发展的协议有关的S3模式。举个例子，达成共识的决策可用于在实施了看板的团队中达成共识，或在Scrum团队中达成对产品或架构的协议。当扩展敏捷开发的范围时，团队可以使用诸如Delegate Circle或Service Circle这样的结构化模式来协调团队间的工作，比如围绕有关架构或产品决策的功能。这通常与选择合适的人去承担某种角色的模式相结合，以确定在这些圈子谁最能代表每个团队。

在《将敏捷团队与组织结构联系起来：一种社会民主的解决方案》（ Connect Agile Teams to Organizational Hierarchy: A Sociocratic Solution ）一文中，Pieter van der Meché和Jutta Eckstein解释了Sociocracy的双向连接如何能够实现组织中自下而上和自上而下的决策之间更好的一致性。

在通常的层次架构中，有一个人（通常被称为经理）被指派来确保信息可以自上而下流动。这也意味着，经理必须保证，在他的直接上级领导层作出的决定可以在他或她领导的部门或团队里得到贯彻执行。在敏捷团队中，这个人可能是产品负责人（……）。

对于信息自下而上流动的小组，他们会选出一名代表，他可以是团队任命的任何一个人（这可能是Scrum导师，但并不必须是）。让Sociocracy与众不同的是这一点：这名代表不仅是他自己团队的常规队员，他同时也是这个团队的上一级领导团队的常规成员，并且拥有所有的决策权。

因此，这就是为什么它被称为双向连接的原因——通常在这个团队的上一层会有两个人代表着自己：经理和代表。或者换句话说，对于这个架构的每一级，总会有一个人被任命到下一级（作为一种管理者），并且有另一个人任命到上一级（作为一个代表）。

InfoQ：Sociocracy 3.0提供的模式之后深层次的思想是怎样的？

Priest Priest和Bernhard Bockelbrink：模式一个是解决特定的情况或挑战的模板，可以适应情境的需要而调整（甚至有一个特别的这样做的模式）。目前在S3中的所有这些超过65种的模式，全都遵循着以下七个原则：实证主义、共识、对等、有效性、问责、持续改进和透明。

在这七个原则派生出来的之外，还有价值选择的模式，它引导着组织考虑选择总体价值（固有的或期望的）以帮助定义用于决策和行动的文化伦理参数，这反过来又可以帮助维持或发展组织文化。

基于模式的S3方法允许采用敏捷（和更加常见的）方法进行组织变革：继续做那些工作得很好的事情，并且在需要的时候做出改变，从S3中借鉴一个或几个模式可以帮助人们更好地应对所面临的挑战和机遇。通过这种方法，组织可以有机地自我成长，并且适应她们自己的步伐。而且，这也与强制性的“或者全要，或者一点也不要”的Scrum或者Holacracy之类的革命性的变革方式形成了鲜明的对比，后者会对组织造成很大的风险，但却为顾问们成就了一个伟大的商业模式！

InfoQ：Sociocracy3.0模式下一步会有什么发展？

Priest Priest和Bernhard Bockelbrink：随着越来越多的个人和组织尝试S3，框架将不可避免地不断扩展，会包括更多的模式。那些已经被证明有用的调整和实践将不断地改进和更新现有的模式。有一个这样的例子，就是受Gojko Adzic的影响映射启发而产生的驱动映射模式，它就是由一群S3的使用者发现和形成的。对于较大的项目或进行创业，需要对项目的运营和治理的Backlog进行识别、分配和判定优先级，那就可以试试这个模式了。

阅读英文原文： Applying Sociocracy 3.0 Patterns for Implementing Agile Practices

原文 http://www.infoq.com/cn/news/2017/01/sociocracy-patterns-agile

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