之前介绍过,应用业务架构模型可以快速对新需求进行企业级分析,那就讲一个实际发生过的例子供大家参考。
以前做企业级项目的时候,曾经接到一个紧急设计业务架构方案的通知。由于当时公司还处于企业级转型项目的施工期间,所有业务需求都要经过业务架构分析,出具业务架构方案,再落实到具体项目组。鉴于当时有 50 多个项目组同时施工,这样的企业级分析过程是非常必要的。
该需求是与某宝合作的实物贵金属在线销售业务,当时,另一家竞争对手与某互联网巨头刚刚合作了此类项目,受市场形势所迫,必须快马加鞭,紧急施工。所幸业务部门已经连夜写出了业务需求,需求共计 15 页,将近 9000 字,涉及 11 个大的需求项,要马上根据业务需求文档形成业务架构方案。
需求的主要内容包括:为客户建立虚拟账户,用于记录客户买卖交易、持仓等;支持使用某宝黄金发送红包(黄金份额);红包的账务性处理、红包资金的支付结算及划转;支持黄金实物兑换;支持黄金转赠;销售数据提取、报表统计、实物提取配送数据交互以及相应的核算规则等。
当时公司早已经完成了企业级的业务架构和业务模型建设,并使用模型驱动企业级开发近四年时间,工具使用已经没有问题。公司的企业级业务模型包含上百个组件和数十个大型应用,其中,该需求所属的业务领域自己包含十余个应用,业务活动近三十个,任务超过一百多个,涉及多个核心组件及公共类支持组件,需求牵涉的只是其中一个应用。在有业务架构和业务模型的情况下,业务架构人员的工作就是识别新业务流程与原有业务流程的差异,以判断涉及的模型范围,包括识别出需要使用的活动、任务、涉及的组件,以及需要新增那些内容,新增的应该归属给哪个任务和组件,进而,应用架构人员会根据分析结果给项目组指派具体承接的需求。当然,这不是简单的对号入座,架构设计最重要的就是理清结构和关系,要说清楚各部分的具体分工和协作,给出明确的设计理由,否则,项目组会质疑任务分工。
经过对文档的仔细研读,最终理出了“签约”、“产品查询”、“交易(含红包)”、“对账”、“结算费用”这几个主要工作流程,涉及 9 个现有业务组件,现有业务模型基本支持该需求的实现,部分任务需增加业务规则。
业务架构关系图如下:
大致流程和组件分工描述如下:
上述方案从阅读需求到设计,再到跟领导请示汇报,发出方案,总共花了四个多小时。因为会议紧急,所以方案出的也比较简要,只搞了一页 PPT,其实,这样也不错,如果一页 PPT 能说清楚问题,干嘛非得搞上一大堆文稿呢?这方面敏捷宣言非常值得赞赏。
这个方案的制作过程体现了以下几点:
由于之前业务上已经准备了较为详细的需求文档,因此业务架构设计工作少去了一些了解过程,但是,从上面的例子可以看出,如果业务架构人员从需求梳理就开始介入,也可能会进一步提高需求分析的效率,推动一种基于业务模型的敏捷过程。所以,一开始建立企业级业务模型一定会是一个漫长的过程,因为要处理大量的标准化整合,也会触动一些深刻的利益关系,一旦完成了这个过程,建立了企业级业务架构,就可以向敏捷过程看齐,这种有企业级参照的敏捷过程,好于没有“篱笆”的快速开发,有清晰的边界总是开发人员愿意看到的。看似“笨重”的业务模型方法,其实提供了一个“扎实”的下盘,如同练武术一样,没有扎实的马步,怎么能够“飞檐走壁”呢?
中台和组件化一样,都是通向快速响应的方式,单就快速响应而言不能简单比较孰优孰劣,基于企业级业务架构的组件化设计,其实优势还是在于有效连接战略与开发,实现上下贯通的一体化设计,这方面不是单纯追求中台的技术实现可以获得的。
相关文章:
中台之上(一):重视业务架构,不要让“业务的归业务、技术的归技术”
中台之上(二):为什么业务架构存在 20 多年,技术人员还觉得它有点虚?
中台之上(三):战略和组织结构,业务架构设计中不应被忽视的关键因素
中台之上(四):面对复杂的流程和数据,我们总结出了一个分析套路
中台之上(五):业务架构和中台的难点,都是需要反复锤炼出标准模型
中台之上(六):如何为一个商业银行设计业务架构?
中台之上(七):不神秘但很麻烦的业务架构落地过程
中台之上(八):企业级业务架构的实现需要不断沟通和调整
中台之上(九):如何基于企业级业务架构管理业务需求?
中台之上(十):业务架构设计“笨重”,它能跟敏捷沾边吗?
中台之上(十一):企业级业务架构设计的“五难”作者介绍:付晓岩,原国有大行资深业务架构师,负责业务架构设计、项目管理,热衷新技术探索与实践,具有丰富的银行业务经验和企业级项目业务架构设计经验,曾主导客户关系、金融市场、同业、资管、养老金等多个领域核心系统的业务架构设计。公众号:晓谈岩说。