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采购中台帮助企业采购向数字化转型

原创：程序商越

一、什么是中台？什么是采购中台？

关键词：精准、高效、资源整合、灵活敏捷

首先，“中台”是一种思想。要阐述中台，必须先打一个比喻，用美军的作战模式来进行类比。

二战时期，美军作战是以军为作战单位，每个集团军都有自己配套的装甲部队、火炮部队、航空部队、空降兵部队、后勤部队、特种部队等等，一个军是一个作战单位；

越南战争时期，美军作战是以营为作战单位，每个营配备了自己的装甲能力、轻火炮能力和后勤支援，此时航空部队、导弹部队、空降兵部队等不再是作战单位的组成部分，而是为前端军队提供资源支持；

在伊拉克、阿富汗战争时期，美军作战进化为7人或11人的极小班排作战。一旦发现敌人，任何一个前锋部队都可以调度航母上的空军、战舰上的导弹、地面的火箭炮部队，去支援前锋部队干掉敌人。美军不会为每个前锋部队编制空军、导弹、火箭炮，但每个部队都可以共享使用。此时是美军就是“小前端，大中台”。之所以美军的“小前端”如此灵活，因为有强大的中台能力，给前端军队提供各种资源支持以及中台炮火群支持打击。

将美军的这种中台体系，引入到互联网行业、软件行业来。那么“中台”就是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。

同理，在企业的数字化采购业务中，采购的“前台”就是企业的采购员、资源开发工程师、供应商管理工程师等业务人员开展采购业务的阵地，而采购的“中台”就是采购资源整合、采购能力沉淀的平台体系，比如说采购数据的支持能力、供应商分类分级支撑能力、供应商资信的支持能力、法务服务的支持能力、电子签章的支持能力、税务计算的支持能力、物流运输支持能力、履约保险服务、第三方资金支持能力、第三方担保支持能力、采购平台的计算资源能力……等等。

前台和中台本质上是工作分工的问题。比如，某事业部要购买广告服务、需要开发广告供应商，是事业部内部（大前台）自己组织一套寻源、供应商管理、考核、合同商务、法务、采购执行、结算的团队，还是集团为其提供资源（大中台），由专门的团队来帮助其开发供应商、处理合同和商务等等。

所以说， “小前台+大中台”的运营模式，就是美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”的组织结构方式，以促进管理更加扁平化。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出，后方会提供强大的侦查火力后勤支援。所以如果中台没有办法承接前线的需求，前线就会不认可它服务的价值。

所以采购中台是什么？

01 采购中台就是采购资源整合、采购能力沉淀的平台体系；

02 智能采购中台就是运用数字技术、AI技术将采购资源、采购能力以数字化的方式整合和沉淀，并为前台采购工作提供支撑的平台体系；

03 采购需求是业务前线提出的，采购中台如果没有办法承接业务前线的需求，业务前线就会不认可采购中台服务的价值。

二、采购中台用于解决什么问题？

关键词：组织膨胀、避免重复、加强集采、管理高效、资源整合、灵活敏捷、风险管控

公司在发展壮大的过程中，企业的事业部也越来越多。每个事业部都有自己的采购需求，当我们开展具体的采购业务时，每个事业部都需要有供应商资源开发、合同商务、采购履行、结算支付、IT服务等方面的基础支持。很多传统企业的每个事业部都会有自己专属的采购业务人员。随着公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复（例：两个相互独立的采购部门同时开发供应商，两个团队很可能在同时进行了供应商的认证、合同签署等工作），信息不能共享，导致许多资源被浪费。

并且，每个采购团队的水平参差不齐，怎样使每个团队都能够在既保证质量、又保证效率的前提下完成任务。为此，我们急需一个有效的机制来将公司内部的供应商资源开发、合同商务、采购履行、结算支付、IT服务等资源进行整合，统一为各个事业部提供支持和帮助。

同时，很多企业的各事业部实行独立核算，导致各事业部往往从自身利益出发，影响事业部之间的协作，难以形成企业合力。近年来很多企业迅速扩张、采购员工众多，所以可能会存在管理不善、效率低下、各事业部各自为政等问题。为了解决以上问题，运用中台思想，通过“小前台+大中台”的运营模式促使采购组织管理更加扁平化，使得采购管理更加高效，采购组织运作效率提高，采购业务更加敏捷灵活。

采购中台就是为了提炼各个采购业务条线的共性需求，将采购资源整合，将采购能力沉淀，提供给前台各业务部门使用。前台要做什么采购，需要什么资源可以直接同采购服务部要，在更丰富灵活的采购中台基础上获取支持，让“小前台”更加灵活敏捷。

采购中台的核心价值，还是为企业降本增效，让采购业务从被动响应向主动服务转型，从事务型采购向战略型采购转型，同时更好的管控采购风险。

三、数字化的采购中台包括哪些内容？

关键词：整合支持、业务小前台、业务中台、数据中台、技术中台

数字化的采购中台本质是采购业务的共性需求，是采购资源整合，是采购能力沉淀，因此采购中台是一个不断发展的过程，以下一些内容的列举，并不表明采购中台仅限于这部分内容，而是抛砖引玉给读者一些启迪。

01 共享的数字化的供应商资源池和商品池；

【案例1：某公司对于采购的三四类物资，放权由各个事业部自行采购。某次审计调查时，不经意间发现，有两个事业部同属一个城市，购买同一件商品，来自同一个供应商，而价格却不相同。】

【案例2：某公司的A分公司将供应商甲列为了黑名单供应商，但是B分公司在招标时，却不知道，继续让这家供应商进行的引入。】

这些现象在很多家企业中都有，并不是特例。对于一家企业来说，统一的供应商资源池非常重要，统一的商品池和价格管理也是非常重要的。即使一家企业没有实现集中采购，如果有共享的数字化的供应商资源池和商品池，也不会发生案例中的情况。

共享的数字化的供应商资源池，即共享了供应商分类，比如战略供应商、客户指定供应商、黑名单供应商、内部供应商……等。即共享了供应商分级，比如一级优选合格供应商、二级优选合格供应商、一般合格供应商、待淘汰供应商……等。

共享的数字化的商品池和价格库，让各事业部可以充分的利用和参考，减少重复的工作和资源浪费。

02 整合的市场化的外部供应商信息资源和连接能力；

对于每一家企业来说，都有寻找新供应商的诉求。在过去，采购员一般通过搜索引擎搜索、资源网站、权威排名、自身人脉、朋友介绍……等方式找寻新供应商。采购员希望中台为他提供资源整合能力和连接能力。所谓的资源整合，就是将尽可能多的品类供应商整合在一起，然后供采购员挑选。所谓的连接能力，就是将各路资源池连接在一起。

【举例：A网站上有7万多家钢材的供应商，B网站有2万多家钢材的供应商，C网站有3万多家钢材的供应商，既有重合，又有差异。某采购员希望有一个统一的搜索入口，同时连接了三家网站的钢材供应商资源，进行搜索和引新。如果有这样的入口，将大大的节约采购员的时间。】

03 整合的有权威的供应商资信资料；

对于每个供应商来说，都有自己企业的资信材料，比如阿里巴巴的企业芝麻信用、中国人民银行的企业征信等。从采购员的视角来看，希望有一个中台，连接这些权威的资信资料，整合数据资源，为采购员进行服务，很方便快捷的查阅供应商的资信。

04 整合的数字化供应商的连接能力；

【案例：某企业建立自己的电子采购平台，需要连接诸如苏宁企业购、天猫企业购、京东企业购、震坤行、西域、小米企业购等等电商型的数字化供应商，但是发现需要一家一家的进行系统对接，需要大量的IT支出。而且某供应商甚至提出需要签署一份协议，保证每年至少800万元的采购额，才愿意与某企业进行系统对接。】

数字化的连接能力，能让效率大幅提升，以订单为例，企业内部系统的采购订单，能够直接传输到供应商的销售平台内，成为供应商系统内的销售订单，这个过程，无需二次数据录入。企业希望，有这样一个采购中台，提供与这些数字化供应商的连接能力，无需一家一家的进行系统对接，企业只需要谈商务，而无需关系技术对接问题。

05 整合的合约管理与归档能力；

合约的管理和法务的处理，是非常专业的能力，对于一家企业来说，尽可能少的在法务上支出，同时又能有效的控制法务风险，是非常重要的内容。因此，希望一个有这样一个中台，能尽可能的共享合约管理的能力和法务处理的能力，并且进行数字化的沉淀。

06 共享的数字签章服务和连接能力；

在当下，数字签章服务已经非常快速的发展了，国内已经诞生了像法大大、e签宝这样的数字化签章服务商，不仅成本非常低，而且法律效力已经得到最高人民法院的认可。过去企业间签署一份合同，需要打印好几份的纸张支出、需要来回至少20元的快递支出、需要来回至少一周的时间。有了数字签章之后，不需要打印了，大约2元钱的签章费用，以及几乎忽略的时间，这帮助效率大幅提升的同时，也大大降低了成本。

因此，企业希望在采购业务流转的过程中，有这样一个采购中台，在诸如标书发放、供应商报价、中标通知书、订单、结算单、合同、协议等过程中，都能非常方便的接入第三方的数字签章服务。

07 整合的税务管理与数字化发票连接能力；

【举例：某企业购买1000套橱柜，价值400多万，对于供应商来说，要开增值税专用发票，其中橱柜的税率是16%，运输的税率是10%，安装服务的税率是6%，而且该供应商开票的票面限额是万位数，每张最多开99999元。种种规则，供应商对于开票非常头痛，而且由于分拆的原因，小数点的原因，存在税差，极可能被采购方退回发票。】

所以，企业希望有这样一个中台，以双方确认的账单作为数据输入，能够快速的按规则进行分拆发票，也就是预制发票，预制发票的同事，也分拆了账单，自动的进行了三单匹配。同时，通过一个共享的打印接口，快速的打印发票。通过中台能力的输出，快速的实现发票的制作和打印，大幅提升效率，同时实现几乎0差错。

08 整合的财务核算连接能力；

每家企业都要进行财务核算，几乎每家企业现在都应用了财务系统进行核算，因此，对于采购来说，需要将凭证信息传递到财务核算系统内。当然，传递最高效的方式就是系统对接，数据实时同步，但是IT对接的成本高昂。因此，企业希望有这样一个中台，或者叫做集成平台，能够简单方便的实现凭证信息传递到财务核算系统，甚至是传递详细的订单信息、发运接收信息、结算发票信息等到财务系统中去。

09 数字化物流运输的连接能力；

对于采购员来说，对于需求用户来说，都希望能看到供应商发运后的物流详细信息，甚至希望能以地图的方式实时查看物流运输情况。在中国当下，物流商正在快速的数字化发展过程中，几乎所有的快递企业都实现了全程监控和数据的输出。因此，企业希望有这样一个采购中台，能够连接尽可能多的物流商的数字信息，能够整合电子地图的服务商，为企业的需求用户和采购员提供物流运输信息的数字化、可视化的展现。

10 数字化仓储的整合和连接能力；

【举例：某企业的零部件采购大部分采用VMI方式，当前仍然是通过寄售订单的形式，通知供应商补货。但是企业希望，实时的展现仓库实时在手量给供应商，并且向供应商显示数量上限和安全下限，由供应商自主主动式补货。】

当下，第三方仓储的应用也越来越多，企业都希望能够方便快捷的查阅线边仓、寄售仓、第三方仓甚至供应商仓的物资数量，如果要通过一个一个的系统对接来实现，成本支出太大。因此，企业希望有这样一个采购中台，能够整合和连接各方仓库的库存数据，实现实时的传播和查阅，必然将极大的提升供应链的效率。

11 预算管理的整合和连接能力；

对于预算管理来说，分为预算编制、预算控制和预算分析。企业的采购过程，本质上也是预算的执行和控制的过程。因此，采购中台也应该提供预算的控制能力，作为一个共享的能力，在采购需求发生的时候，能够提前的占用预算，在采购需求被否决的时候，能够释放预算，在采购订单执行完成后，能够进行预算决算，对预算进行扣减。预算的编制是在财务系统中完成的，因此采购中台也需要提供预算的链接能力。

12 金融资源的整合和连接能力；

【举例1：某A企业的采购结算周期和账期统一为月结90天，A企业和B银行有一份应收账款融资保理的合作协议，A企业获得的银行利率是4.5%，授信为10亿。在企业采购过程中，很多供应商有比较紧迫的资金周转需求，A企业和B银行联合为某C供应商提供的利率是6.5%，A企业希望能够快速的向B银行提供数字化的审查资料，快速的向C供应商放款，并且自动计算和抽取利差收益。】

【举例2：某A企业向供应商支付方式主要是电子银行承兑汇票，对于供应商来说，希望有快速的贴现渠道和方式，能自动的进行贴现率的排名，希望能有快速的电子汇票拆分工具，快速的进行流转。】

以上两个例子，都需要一个中台，能够连接尽可能多的银行，连接尽可能多的金融服务商，将各家的金融服务聚合起来形成共享的金融服务。