读麦肯锡的思考方式和沟通方法
摘要：体现专业度、追问根源的问题、坚持客户导向；以事实为依据，不猜测；按MECE原则结构化问题；做假设推导；秉持客观公正的做事方式。
其实就是整个PPT讲述的方法论。
二、思维篇
摘要：零基准、金字塔原理、议题思考、假设思考。
零基准是说要跳出现状来思考问题，简单来说就是 把自己当小白来思考问题 ，不受固有的经验、客观存在的现状影响，很有效，但同时也很难。一个方法是多追问“为什么”，“不这样做行不行”。
金字塔原理，重点是 遵循MECE原则 做问题拆解：彼此独立、互无遗漏(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)。
议题思考：先找出真正的问题，再建立议题。我一般使用软件方法来做需求分析，此处的“议题”，等同于业务建模时对现状业务流程的改进。
做软件需求分析时，需求分析师会常常拿到 两种“需求” ：1、产品或者运营人员理解并转述的“需求”。2、产品或者运营人员提出的解决需求的手段。这两种需求都应尽力避免。通过需求启发和业务建模，找到改进点，再推导需求是目前我实践的一个比较有效的方法。
假设思考：先假设再验证、快速假设快速改错。我在做业务方案时，一般会思考3-4种方案，然后通过决策表来分析并得出结论，尽量在业务方案阶段考虑完备，不把问题留到设计和开发阶段，因为一旦到了设计和开发时再调整方案，就不再是“快速改错”了，时间成本巨大，同时也会打击团队的士气。
一个延伸问题：如何 提升业务方案的正确率 。方案是否正确很难在短期内评估出来，一般都要到方案实施、甚至落地后的运营阶段，才有反馈。我自己的一些思考是：1、 深刻理解愿景和涉众利益 ；2、理解全局的现状；3、零基准的深度思考。
三、沟通篇
摘要：解决什么问题、希望得到对方什么反应；金字塔结构；SCQA故事框架；注意沟通语言。
重点明确，沟通一定是带着问题去沟通的， 先明确要解决的问题，再和对方达成一致 。
金字塔结构是必备技能，是座汇报、宣讲、乃至日常的日、周、月报的标准组织结构。
SCQA(Situation, Complication, Question, Answer)，是一种让对方产生 共情 的手段，目的是为了有效的沟通。
沟通语言的技巧很实用：客观陈述（避免“个人认为”、“我理解”）、否定时说原因、接受批评时说改进、否定对方时先理解对方的原因和目的、肯定对方时明确范围不引起误解。
与不同团队的沟通是一门学问，知难行易。我自己经常遇到的两个问题：
1、避难趋易，如果有多个问题需要沟通，如非特别紧急，一定会优先处理容易沟通的一方的问题，这违背了客观公正的原则，也不利于与其他方的沟通，容易形成恶性循环。改进方式是 刻意训练 ，不以沟通难易为参考依据。
2、当面做问题沟通时容易啰嗦、发散，一个改进方式是 先按金字塔结构文字化 ，再电话／当面补充说明，这样既有文字存档，又提升了沟通效率。
四、管理篇
摘要：把自己当成决策者；目标明确、可量化；激发成员动力；向导师学习。
把自己当决策者我理解的有两层含义：1、肩负决策者的责任；2、把自己站在和决策者一样高度去思考问题，即见树又见林。
1是主观能动性的问题，相对好解决。
2比较困难，难的点在于信息不对称，甚至不知道自己不知道。对于2，只能尽自己全力提升信息面，然后设身处地多思考。一个可能的方法是： 尽量去参与决策者决策的过程 ，哪怕只是会议旁听，既收集信息，又可以理解决策的思考出发点。
我目前做业务架构的目标量化：根据软件方法推导 正确 需求，推进需求 如期 落地。但如何做到 “有弹性” 非常考验实际操作。
当自己是团队管理者时，可以有很多手段来激励成员的动力；但如果并没有管理和考核权，只是协调和推进项目，那如何激发成员的动力就比较困难，我也没有太好的方法，只能结合实际来应对了。
富兰克林效应(帮过你的人会更愿意再帮你一次)：其实也是个提升沟通效能的手段，可以多尝试下。
五、其他
解决问题七步：界定问题、建立问题架构、排序、议题分析、调整、说故事、简报。
这7步和我目前做业务架构的工作流很类似：从问题到议题，是通过软件方法来推导需求和业务方案；“说故事”包括：和各方（老板、需求提出方、需求实施团队）沟通或者汇报；“简报”是项目管理过程中的结论同步。
正文到此结束
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版本号是多少，你可以下载哪个代码仓库，jdk选1.8 直接跑就行
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