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“扫地僧”们建立的技术委员会，有何门道？

几乎每过一段时间，某某公司成立技术委员会的新闻都能引来一波关注。对于大公司成立技术委员会的原因，有人说是因为他们对技术重视；也有人说是因为他们在技术上出现了短板。对于技术委员会的价值，我们究竟应该如何理解和认识？技术委员会这样一个看似“务虚”的部门，如何做更加“务实”的事情？在今天由 TGO 鲲鹏会在上海举办的 2019 年 GTLC 全球技术领导力峰会上，已经成立技术委员会的四家公司，拨开技术委员会的神秘面纱。

参与本次讨论的四位嘉宾分别是 VIPKID 高级副总裁项碧波，中国民生银行信息科技部技术管理中心负责人李晓东，OPPO 高级总监、TGO 鲲鹏会深圳分会会长黄良懿，和蚂蚁金服架构部负责人周光辉。

目前您所在公司是否建立了技术委员会？技术委员会的职责是什么？

李晓东：中国民生银行并没有严格意义上的技术委员会，但是在技术管理体系里有分层次的管理机制。架构管理机制中的主要组织者就是技术管理中心，相当于在人数较少的一群技术咨询顾问的支持下，在全行维度做技术顾问工作。这些顾问都是行里的“老炮儿”，是行里资深人才，数量不多，就 6、7 人组成核心小团体。

中国民生银行大概于 2016 年在科技部门做了较大变革——轻组织改革。模拟现在我们经常说的特种部队的方式，把所有开发组织变成十几个板块，十几个板块下面每个板块大概有 4 到 5 个单元体，每个单元体由 6、7 个人组成，就类似于美国特种部队的组织结构。在这样的组织结构下，每个小结构都可以快速、机动、灵活地面对交付项目，并且能够快速决策，我们把这个小结构叫做单元体。

实际上，技术组织也是按照这个方式，每个板块里大概有 1 到 2 个人是板块当中的真正资深专家，形成第二个层次的技术管理能力。单元体负责人就是单元体里最资深、最有能力的技术经理。

通过这三个层次，分别进行项目方案设计、方案评审、架构规划工作。举一个简单的例子，民生银行每年技术管理中心会组织大家书写全行级的当年架构规划，出架构白皮书——今年出的架构白皮书有 317 页 A4 纸大小，把全行今年最主要的架构体系全部组织出来。架构规划怎么做呢？由技术管理中心牵头组织，各个板块的技术专家和我们一起协同把内容完成。

周光辉：蚂蚁金服的技术委员会除了 CTO 外，还有来自于每个业务 BU 以及相关领域的技术负责人，大概有 15、16 人左右，下设几个工作小组。其中比较关键的有几个小组，比如架构组织小组。另外，我们还为技术委员会配备了团队，包含架构部、项目管理部、Basic college。

如果说技术委员会的定位，高度抽象就是“顶层设计”，具体往下拆解包括三个：新技术布局、技术规划落地、技术文化建设。

项碧波：VIPKID 的技术委员会还是比较偏务虚的组织，主要承担两部分责任：一是内部的职级晋升评审，二是技术影响力的对外输出。刚才两位嘉宾讲到一些管理的职责，在我这边倾向于把很具体的职责交给具体团队完成，技术委员会更倾向于完成现有组织架构里没有完成的使命。

黄良懿：OPPO 互联网技术委员会的人员组成也有十来个人，主要来自于各个业务线的技术负责人，另外在平台级各专业领域里像运维、安全等的负责人。整个技术委员会的定位是行使完整的 CTO 职能。

为什么我们没有 CTO 呢？主要原因还是业务线多，独立性强，而且发展速度又太快了，所以一直没想清楚什么样的 CTO 能很好的平衡业务和平台之间的关系，也就是说既不冲击产品持续往前迭代发展，又能够在平台规划上很好地推动，持续完善我们的技术基础设施。

成立技术委员会的先决条件是什么？您的公司成立技术委员会的时间点和背景是什么？

黄良懿：OPPO 是在 2015 年成立的技术委员会，成立的先决条件包括：首先，业务快速发展，有多样化的多个产品线，并且互相之间高度独立又需要一定拉通协作；其次，我们具备比较资深的专家可以把问题放在一起讨论。OPPO 的技术委员会在早期有相当多项目执行、沟通的职能，直到去年才基本把这些职能拿掉，现在更偏向于规划落地和关键事项决策等相对务虚的事项。

项碧波： VIPKID 成立技术委员会的时间和时机就是公司决定在技术体系里梳理职级体系，并且对员工进行晋升评估的时候。我们公司从成立到发展也有 4、5 年的时间，中间有很多技术人员在体系里没有得到职级晋升，所以大家也有呼声。

我相信在各个公司都会成立相对中立的机构做评审，所以 VIPKID 的技术委员会也是在这样的背景下成立的。

周光辉：蚂蚁金服最开始也是没有技术委员会的，当时我们业务小，就是架构组做各种项目的强管控、架构设计的强管控。后面业务发展过程中会发现架构组强管控的模式已经不适用了，所以我们成立了技术委员会，把相关关键同学们拉到一起，共同为三个顶层设计负责任。

李晓东： 民生银行经历了两个转型：技术架构转型、应用架构转型。涉及到的架构层面的挑战非常大。之所以要有架构层次化的组织来推动这件事情，一方面是为了在架构规划层面有横向的打通、协调；另一方面在执行过程中的确需要有人出谋划策，甚至在重大项目上需要有人把关和评审。

民生银行有架构上的复杂性，我们从之前的 SOA 架构到现在的微服务架构体系，SOA 架构期间已经有 400 多个模块，民生的模块都是 SOA 的模块，基本上和应用的规模都差不多。这种体系下要做的项目复杂性极高，需要跨板块、跨层次地做系统化设计，这个时候会涉及到冲突和重复性建设，就需要有仲裁、有人帮你考量。

我所在的技术管理中心要负担该责任，通常要通过虚拟化的组织来想办法共同解决问题，这也逼着我们要建立机制把这个彻底执行下来。

能否举一个具体例子谈一谈技术委员会在各自公司里发挥的具体价值是什么？

周光辉：蚂蚁有一个习惯和传统，基本每 3 到 4 年左右会有一次重大架构升级，刚好 2018 年左右是蚂蚁启动第五代架构升级的时间点。在这个过程中，技术委员会在做相应的顶层设计，包括：未来技术应该在哪几个领域做重大突破；或者目前看到有哪些技术在拖后腿，需要进行改革和升级。

做完顶层设计，架构工作小组会根据技术委员会的顶层设计往下分解，如何做具体的架构规划来满足实现顶层设计，如何设计战役达到想要的目标。

黄良懿：OPPO 的技术委员会有比较强的协调拉通作用，典型的案例是我们在一个月前成功实现了机房整体断网并平滑切换到另外一个机房的线上演练，整个过程中用户基本没有什么感知。但其实从两地三中心的基础设施建设提供，到业务的技术架构改造以及数据存储、跨机房同步策略等的修改，还是得推动大量业务都要整体跟进，毕竟依赖项不达到这个标准也是无法完成演练的。在这件事情上，技术委员会发挥了特别大的价值，明确长期意义和价值、短期目标、打法，并确定怎么循序渐进地推动，所有这些都是有主要技术负责人、平台主要负责人充分讨论以后做出决策并齐心协力推动完成的。

在顶层架构设计完成以后，技术委员会如何让顶层架构设计真正落地？

李晓东：我们现在通过两种策略：首先是下沉机制，在共同规划的情况下形成白皮书，让每一个程序员都能够清楚全行级的架构是怎么规划的；其次是架构下沉，无论在顶层的技术管理中心还是各个板块都要轮动，深入到核心项目组做下沉实施，甚至下沉以后还要做代码。

周光辉：我举两个最近发生的例子，第一个例子是在我们第五代架构升级过程中，我们发现某个中台有些东西需要沉下来，包括标准统一、数据统一、工程平台统一，但在推的过程中因为业务线已经跑了很长时间有一些沉淀，这个过程中大家没有达成共识，这会上升到技术委员会解决，确保技术规划顺利落地。

第二个例子是大家知道每年都会有晋升计划，每年都会有晋升的时间点，今年有委员问：每年都做晋升，今年能不能有不一样的东西体现出来？所以，我们在工程师文化方面做些事情。什么是工程师文化？代码是工程师最重要的名片。今年晋升的时候，我们让同学们把代码晒出来，技术委员会发出决议后团队就往下落，这是两个具体的例子。

项碧波：VIPKID 不负责技术架构的制定，但对技术架构的落地还是起到非常重要的作用，因为技术委员会的成员都是团队里有一定技术影响力的同学，他们对技术架构宣传、落地在团队里还是有非常大的推动作用。

黄良懿：我们领头制定规范的同学基本上都在技术委员会里，所以在规范的讨论和商议过程中，很多问题就直接解决掉了，落地层面反而有点水到渠成的意思。

很多时候我们在技术委员会里讨论最多的是如何识别新赛道、如何布局新技术，您公司的技术委员会是如何做的？

黄良懿：在 OPPO 有务虚会的机制，很多问题会直接在技术委员会上讨论，当讨论时间偏长会先明确大家这是需要认真讨论的话题，然后安排专人以小组轮换的形式承接，跟进做初步预研、竞品调查、整理成讨论的输入信息，并且形成一系列可能要讨论的问题，最终把大部分的技术委员会成员、新技术领域强相关的人邀请过来一起找地方做讨论，尽可能充分地讨论这件事情潜在的发展可能。通过这样的形式来识别或输出，比如一年多前我们就有对 5G 做过专项研讨，探索可能会催生互联网服务领域的新机会。

项碧波：VIPKID 的技术委员主要是做技术储备的判断，比如说要提前在语音识别、语音测评、会议测评等技术上做准备，在大周期上讨论哪个东西适合做中台化，在大的方向上起到判断的作用。

周光辉：新技术三个字有两个层面的理解：一个是通过市面上比较成熟的新技术改进内部产品或者做新的产品；第二个是如何引领行业。

蚂蚁的新技术主要指的是第二点，说实话目前还没有找到特别好的成型的模式，更多依赖于技术委员会同学们的能力。不过可以和大家分享一下蚂蚁区块链的故事，蚂蚁为什么要做这件事情呢？我们之前关于区块链就一直在讨论，我们的战略部和技术发展部也会对市面上前瞻性的东西做分析，我们发现区块链有可能会颠覆金融行业，我们也不确定是否真的会颠覆，因为区块链另外还有一个观点就是它就是一个分布式数据库，但我们不能踏空，所以我们几年前就提前在区块链布局和卡位，目前蚂蚁区块链的专利是最多的。

李晓东：民生银行的特点就是希望在组织内部实现创新，刚刚举的例子是变成扁平化的轻组织，形成各个板块，而板块形成后没有任何行政机构，所有人都是技术维度。这种情况下，创新机制是板块自己驱动，技术专家在这之中起到最主要的作用是年初告诉大家规划，并将更多的创新和想法释放给板块、单元，让单元体板块能够自发有新的想法，我们在必要的时候只需要告诉大家哪些东西是不合适的。

对于技术委员会的功过是非，应该如何评价？有什么样的奖惩机制？（听众提问）

黄良懿： 我们也被老板挑战过很多次：技术委员归根结底能够发挥什么职能？也经常被说成是“地下党”，早期做的工作主要是各个成员把工作分级往下做，偏执行和拉通。不过有一点比较好，OPPO 一直都秉承“以终为始”的观念，会先去思考如果技术委员会成功时的样子，来指引我们确定职能和持续改进策略，如果暂时还做不到，那就回去想清楚怎么做再继续改进，所以整体还 OK，目前来看是越来越靠谱了。

周光辉：我个人观点是对技术委员会，我们的眼光要放长远一点，不是所有的事情都要设定一个明确的考核目标和奖惩机制的。

李晓东：这个组织是技术人才快速成长的地方，有些时候也许过程更重要，但真正业务的结果就像我们评估项目是否成功，不是看开发是否成功、测试是否成功，而是看项目是否赚钱。可以看到组织里是否真正通过技术委员会培养出了很多人才，是否做到了架构转型等。

项碧波：我觉得技术委员会更像是工程师的组织架构，更多是工程师对自己工作的热爱，更多是主动发光、发热贡献能量的过程，可能不需要特别严格的分析、考量他个人的能力，对团队的热爱会让他自动把事情尽可能做好。